我认为 3-5 年的产品不论是不是做到产品负责人，都应该要对自己的 产品发展有一个较为清晰的规划思路。今天就结合自己的工作经验来 谈谈如何做产品规划。
由面试引发的思考
最近我在给部门面试产品经理，大概面试了 30 来位 3-5 年产品经理 的候选人。
当问到这个问题:
“你做为产品经理或产品线负责人，是如何规划未来 3-6 个月的产品 发展计划?”
- 有的说是产品总监规划，自己不参与;
- 有的则只是简单地说我计划先做 A 功能，再做 B 功能;
- 有的说我主要是被动接需求。
对于 3-5 年的产品，这样回答显得你缺乏清晰的产品思路和规划，不 会主动挖掘需求，满足于被动接需求，让我做什么就做什么，又或者 说明你对你自己的工作不够上心。
我认为 3-5 年的产品不论是不是做到产品负责人，都应该要对自己的 产品发展有一个较为清晰的规划思路。今天就结合自己的工作经验来 谈谈如何做产品规划。
为什么要做产品规划
我个人认为一个好的产品规划可以:
- 让产品经理对产品的整个生命周期有清晰的认知和了解，清 楚地知道不同阶段的使命;
- 让产品经理知道该做什么，不该做什么，什么时候该做什 么，什么时候不该做什么;
- 让产品经理可以提前对资源的分配有个了解，优先级的排序 可以心中有数，不至于临时抱佛脚;
- 让整个团队对产品的发展和目标都有个明确的认识，有利于 凝聚团队;
- 对产品经理个人来说，可以训练自己的思维，安排不同阶段 的自我学习目标和计划，也有助于自己的职业发展;
做多长时间的产品规划
一般来说，产品规划分两种。一种的长期规划，一种是近期规划。
- 长期规划:1-3 年(有的公司会做更长的，比如 3-5 年)的 规划，这类的规划因为时间跨度长，不会做的特别详细。主 要是大方向的把握。
- 近期规划:3-12 个月(有的公司会更细，月度、季度、半 年等等)的规划，这类规划就会做的更细致，要明确不同阶 段的目标、里程碑和交付物。最终形成一个路线图，也就是 上面说的什么时候做什么，为什么做这个，怎么做，要用到 哪些资源等等。
怎样做产品规划
首先，我们要明确产品的核心价值
不管是长期规划，还是月度规划、半年规划，都有一个很重要的大前 提——明确产品的核心价值和目标，围绕核心价值和目标去做产品规 划。脱离这个核心价值和目标的产品规划都是耍流氓。
怎样明确产品核心价值和目标?网上有很多相应的文章，在此就不赘 述了。只提 3 个注意点:
- 想清楚你真正的目标用户是谁?
- 用各种办法，弄清楚目标用户在什么场景下会怎样使用你的 产品/竞品?整个流程能否重现或是模拟?
- 你产品提供给用户的核心价值是否有持续性和延伸性?
其次，采用什么方法来做规划
一般来说，有两个方法。一是按产品的生命周期来做规划，另一种是 问题分解法。
1、生命周期法
顾名思义，就是按照产品不同生命周期的目标来制定产品规划。MVP 阶段要做什么，成长期要做什么，成熟期要做什么，衰退期又要做什 么。
MVP 的目标是要用最小成本快速验证我们的产品思路在目标用户里的 接受和欢迎程度，减少一开始走错路的风险。那这个时候的产品规划就要考虑如何让目标用户最快的使用相对完整的产品，如何去筛选和 征集到足够的目标用户，如何获取用户的反馈，如何根据这些反馈快 速迭代，如何将产品和品牌推广在这个阶段做初步的结合。围绕这些 目标去做这个阶段的产品规划。
成长期呢，我们要的是拉新和留存。核心用户要快速稳定增长，同时 留存率也要保障。那这个时候产品规划就是要考虑用怎样的策略(产 品、运营、市场推广策略)和功能(包含技术优化手段)去达到上述 目标。
成熟/稳定期，这个阶段，活跃用户的增长几乎停滞，核心用户的增长 也可能已经很缓慢，造成这种情况的原因很多，有竞争的因素，有目 标用户已基本被覆盖的原因，也有产品本身模式不再适应市场的原因 等等。这个阶段产品规则就要重点关注:如何提升核心用户的转化率 和盈利能力;如何去改善我们现有的产品服务、运营策略、用户体 验，可以让我们重新进入成长期，或是如何去发现新的产品，保证整 个团队的存活。
衰退期和成熟期有些类似，还是要如何去发掘产品的第二春甚至第 N 春;同时，如果确定要放弃产品，那么这个阶段规划就要注意如何做 好产品退市工作。
2、问题分解法
问题分解法其实是从生命周期的延伸。问题分解法就是先围绕产品的 核心价值和目标，不断提出问题。沿着用户主路径，不断分解问题， 在分解问题的时候同时寻找解决方法。产品规划就是将问题和解决方 法按优先级的先后去列出来，形成一个路线图。
一个内部数据应用产品，核心目标是给内部各业务部门提供一个快 捷、准确、可视化的数据产品。那么我们可以先提出问题:哪些业务 部门在什么场景下怎样使用数据产品?
这个问题可以分解出四个子问题:
- 哪些业务部门?
- 什么场景?
- 怎样使用?
- 怎样的数据产品?
哪些业务部门又可以分解出:
- 每个业务部门的对接人是谁?
- 每个业务部门的痛点是什么?
- 哪个业务部门的需求最紧急?
- 哪个业务部门的需求可以延后?
- 业务部门之间的需求是否会有横向或纵向的关联?
什么场景又可以分解出:
- 具体场景的使用流程是什么?
- 具体场景的发生频率是什么?
- 不同场景间是否有上下游关系?
怎样的数据产品又可以分解出:
- 数据产品的形式是什么?
- 快捷、准确、可视化的具体标准是什么?
……
怎样使用又可以分解出:
- 谁来用?
- 不同的人是否有权限上的不同?
- 是 PC 上使用还是手机上使用?
- 要达到怎样的效果?
……
以上仅仅是暂时举例说明，实际工作中会分解出更多问题，产品经理 需要将这些问题尽可能的穷举，然后围绕问题想解决方法，进而形成 一个“在什么阶段如何解决什么问题”的产品规划方案。
产品规划是否一成不变
是不是我们产品规划一旦做好，就可以刀枪入库，马放南山?产品经 理就安安心心地按照这个规划执行就好了?
当然不是，有句话书说的好“计划赶不上变化”。移动互联网每天都 有新的概念、新的趋势出来，我们怎么可能抱着一个规划一直不变 呢?产品经理要注意:
- 定期对产品规划进行复盘，是否实现了阶段目标，实现了什 么，没有实现什么，为什么?
- 根据实际市场情况，对产品规划进行优化和升级，尽量适应 新的变化和新的需求;
以上是个人的一点看法，供大家参考。也欢迎各位留言说说自己的 想法。
补充的分割线
有同学提到在实际工作中，可能没有机会去做产品规划或者做了也没 人采纳。这确实是个真实存在的情况，但我个人认为尽量自己也试着 去做这样的规划，可能最终用不上，但是我觉得在这个过程中会让自 己得到提升，同时自己有所准备，在和领导沟通的时候也会有话可 说，有备而来，也不至于完全没有发言权。同时总不能等到 5 年，10 年了再去学这个吧。
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