项目管理修炼之道

项目管理对于项目成败至关重要，项目经理往往面临着巨大的压力和挑战：虽然已经有很多项目管理理论和方法，但实践中每个项目都有自己的独特性，没有现成的解决方案可以套用。

作者简介

Johanna Rothman

世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大奖之外，她还与人合著有《门后的秘密：卓越管理的故事》，也广受好评。她的博客地址http://www.jrothman.com/blogs.html。图灵社区曾对她做过访谈：http://www.ituring.com.cn/article/1788。

书籍目录

• 第1章　启动项目　　1
• 1.1　定义项目和项目经理　　1
• 1.2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素　　3
• 1.3　与客户或出资人讨论项目约束　　5
• 1.4　决定项目的关键驱动因素　　7
• 1.5　应对喜欢过多干预项目的出资人　　8
• 1.5.1　预测未来　　9
• 1.5.2　使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素　　9
• 1.6　编写项目章程，共享现有决策　　10
• 1.6.1　远景　　11
• 1.6.2　需求　　11
• 1.6.3　目标　　11
• 1.6.4　成功标准　　12
• 1.6.5　ROI　　13
• 1.7　理解质量对于项目的意义　　13
• 第2章　规划项目　　16
• 2.1　踏上征程　　16
• 2.2　使项目足以启动的规划　　16
• 2.3　开发项目规划模板　　18
• 2.3.1　产品意图　　18
• 2.3.2　历史记录　　19
• 2.3.3　发布条件　　20
• 2.3.4　目标　　20
• 2.3.5　项目组织　　20
• 2.3.6　日程总览　　21
• 2.3.7　人员配备　　22
• 2.3.8　建议日程　　23
• 2.3.9　制订项目风险列表　　23
• 2.4　制订发布条件　　24
• 2.4.1　确定当前项目最重要的因素　　25
• 2.4.2　草拟发布条件　　26
• 2.4.3　让发布条件符合SMART原则　　27
• 2.4.4　在发布条件上达成多方共识　　28
• 2.5　使用发布条件　　28
• 第3章　使用生命周期组织项目　　31
• 3.1　理解项目生命周期　　31
• 3.2　生命周期概览　　32
• 3.3　在项目中寻求反馈　　36
• 3.4　大规模项目需要组合使用多种生命周期　　37
• 3.5　管理架构风险　　40
• 3.6　从瀑布中摆脱出来　　41
• 3.7　我最钟爱的生命周期　　42
• 第4章　安排项目日程　　43
• 4.1　注重实效的项目日程安排　　43
• 4.2　可供选择的项目日程安排技术　　45
• 4.2.1　自顶向下式日程安排　　45
• 4.2.2　自底向上式日程安排　　45
• 4.2.3　由内及外式日程安排　　45
• 4.2.4　哈德逊湾式启动　　46
• 4.2.5　短期迭代　　47
• 4.3　用低技术含量工具安排项目日程　　47
• 4.3.1　使用便利贴安排项目日程的基本技术　　49
• 4.3.2　使用便利贴和箭头安排项目日程　　51
• 4.3.3　为每一个职能组使用便利贴安排项目日程　　51
• 4.3.4　按功能使用便利贴安排项目日程　　51
• 4.3.5　使用便利贴安排项目日程的好处　　52
• 4.3.6　基于可交付物的规划　　52
• 第5章　估算工作　　54
• 5.1　实用的项目估算方式　　54
• 5.1.1　对比历史数据进行估算　　54
• 5.1.2　通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算　　54
• 5.1.3　何时不应相信团队的估算　　55
• 5.1.4　小心顺序式生命周期的估算陷阱　　56
• 5.1.5　使用自信心范围进行估算　　57
• 5.1.6　使用日期范围进行估算　　59
• 5.1.7　使用三个日期：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期　　60
• 5.1.8　在估算时分开考虑任务的大小与持续时间　　61
• 5.1.9　规划扑克　　62
• 5.1.10　在估算前用试探性开发收集数据　　63
• 5.1.11　让估算更容易的提示　　63
• 5.2　用里程碑切分项目　　64
• 5.3　你们能够不做哪些事情　　66
• 5.4　身背多个项目时的估算　　66
• 5.5　主动安排人们进行多任务　　67
• 5.6　使用波浪式规划　　68
• 5.7　决定迭代的持续时间　　69
• 5.8　尽可能使用“小石子”进行估算　　70
• 5.8.1　当任务不清楚时创建并使用“小石子”　　71
• 5.8.2　如何得到“小石子”　　71
• 5.8.3　为什么使用“小石子”　　72
• 第6章　识别和避免日程安排游戏　　73
• 6.1　给我一块石头　　73
• 6.2 “希望”是我们最重要的策略　　75
• 6.3　拒绝女王　　77
• 6.4　把灰扫到地毯下面　　79
• 6.5　幸福日期　　80
• 6.6　屁股着火　　82
• 6.7　分散注意力　　84
• 6.8　日程等于承诺　　85
• 6.9　到了之后，我们会知道身处何方　　86
• 6.10　日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程　　88
• 6.11　我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了　　90
• 6.12　我们不能说“不”　　91
• 6.13　日程小鸡　　93
• 6.14　90%完成状态　　94
• 6.15　我们马上会变得更快　　95
• 6.16　令人恍惚的日程　　96
• 第7章　创建出色的项目团队　　99
• 7.1　招募需要的人　　99
• 7.2　形成团队凝聚力　　101
• 7.2.1　好工具让团队有好的发挥　　102
• 7.2.2　软件配置管理系统应满足的最低要求　　102
• 7.2.3　缺陷跟踪系统应满足的最低要求　　102
• 7.2.4　团队发展的5个阶段　　103
• 7.3　让组织配合你的工作　　103
• 7.3.1　以项目经理的方式管理单一职能团队　　104
• 7.3.2　管理矩阵式项目团队　　105
• 7.3.3　管理跨职能项目团队　　105
• 7.4　对必需的团队规模了如指掌　　105
• 7.5　知道何时应该加人　　107
• 7.6　成为出色的项目经理　　107
• 7.6.1　提升人际交往技能　　108
• 7.6.2　提升功能性技能　　108
• 7.6.3　提升专业领域技能　　109
• 7.6.4　提升工具和技术的专业技能　　110
• 7.7　知道何时该全身而退　　111
• 7.7.1　什么样的组织不适合你　　111
• 7.7.2　什么样的团队不适合你　　115
• 7.7.3　什么样的产品不适合你　　115
• 第8章　掌控项目　　117
• 8.1　掌控项目的节奏　　117
• 8.2　举行中途回顾　　118
• 8.3　为需求排序　　119
• 8.4　用时间盒限定需求相关的工作　　122
• 8.5　将迭代限制在4周或是更少的时间内　　124
• 8.6　使用波浪式规划和日程安排　　125
• 8.7　创建跨职能团队　　127
• 8.8　根据项目的风险选择生命周期模型　　128
• 8.9　保持合理的工作时间　　129
• 8.10　使用“小石子”　　130
• 8.11　管理干扰　　131
• 8.11.1　应对其他项目干扰　　131
• 8.11.2　应对其他人的干扰　　132
• 8.12　管理缺陷，从项目初就开始　　132
• 第9章　保持项目节奏　　137
• 9.1　在项目中使用持续集成　　137
• 9.2　为构建创建自动化冒烟测试　　138
• 9.3　按功能实现，而不是按架构　　140
• 9.3.1　　首先实现具有最高价值的功能　　142
• 9.3.2　按功能调试　　142
• 9.3.3　按功能测试　　142
• 9.4　多几只眼睛盯着产品　　143
• 9.5　准备重构　　145
• 9.6　通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求　　146
• 9.7　分离需求与GUI设计　　147
• 9.8　尽可能使用低保真度原型　　148
• 第10章　管理会议　　150
• 10.1　取消这些会议　　150
• 10.1.1　避免不需要你解决问题的会议　　151
• 10.1.2　绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议　　151
• 10.1.3　避免这些会议　　152
• 10.2　举行下列会议　　153
• 10.3　项目启动会议　　153
• 10.4　发布版本规划会议　　153
• 10.5　进度报告会议　　154
• 10.5.1　每日站立会议　　155
• 10.5.2　一对一会议　　156
• 10.5.3　通过可见的方式了解进度　　157
• 10.5.4　通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告　　157
• 10.5.5　每周向团队报告进度　　158
• 10.6　向管理层报告进度　　158
• 10.7　项目团队会议　　159
• 10.8　迭代审查会议　　160
• 10.9　会议疑难问题解答　　160
• 10.10　管理与远程团队的电话会议　　162
• 10.10.1　通用引导指南　　163
• 10.10.2　准备工作　　163
• 10.10.3　进行事先规划　　164
• 10.10.4　引导会议　　164
• 10.10.5　电话会议后的工作　　165
• 第11章　创建并使用项目仪表板　　166
• 11.1　测量有风险　　166
• 11.2　根据项目完成度来衡量进度　　168
• 11.2.1　使用速度图表跟踪日程安排进度　　169
• 11.2.2　使用迭代内容图跟踪总体进度　　170
• 11.2.3　计算软件项目的挣值并无实际意义　　171
• 11.2.4　用EQF跟踪最初的估算　　173
• 11.2.5　更多度量能提供更多信息　　175
• 11.2.6　如果只能度量项目日程，那就这么做　　175
• 11.2.7　与项目团队人员分配情况相关的图表　　177
• 11.2.8　判断项目的变化率　　178
• 11.2.9　查看开发人员是在取得进展还是在白费时间　　179
• 11.2.10　测量查找和修复问题的成本　　181
• 11.2.11　了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展　　182
• 11.2.12　展示测试进度　　183
• 11.2.13　展示定性数据　　184
• 11.2.14　用图表展示团队同意采用的实践　　185
• 11.2.15　度量敏捷项目　　187
• 11.3　为出资人创建项目仪表板　　187
• 11.3.1　展示风险列表　　187
• 11.3.2　展示在满足发布条件方面取得的进展　　188
• 11.4　使用项目气象报告　　189
• 11.4.1　要小心定义气象报告的图示　　190
• 11.4.2　建立可信的气象报告　　192
• 11.4.3　每周发布气象报告　　193
• 第12章　管理多地点项目　　194
• 12.1　提一个问题的成本是多少　　194
• 12.2　识别项目的文化差异　　195
• 12.3　在团队间培养信任　　196
• 12.3.1　确保每个地点都有完整的项目可交付物　　196
• 12.3.2　确保各个团队可以互相协作　　198
• 12.3.3　让人们建立个人接触　　198
• 12.4　在团队间使用互补实践　　199
• 12.4.1　使用互补生命周期　　200
• 12.4.2　详细说明每个团队的里程碑和交接物　　200
• 12.5　寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题　　206
• 12.6　在外包时要避免下列错误　　207
• 第13章　在项目中集成测试　　209
• 13.1　从一开始，就让人们将“减少技术债务”牢记心间　　209
• 13.2　使用小规模测试降低风险　　210
• 13.3　TDD是在项目中集成测试最简便的方式　　211
• 13.4　使用多种测试技巧　　214
• 13.5　确定每个团队成员在测试工作中的角色　　216
• 13.6　正确的开发人员与测试人员之比应该是多少　　220
• 13.6.1　产品风险对比率的影响　　220
• 13.6.2　项目和流程风险对比率的影响　　221
• 13.6.3　人员及其能力对比率的影响　　222
• 13.7　让测试与开发同步进行　　224
• 13.8　为项目制定测试策略　　224
• 13.9　系统测试策略模板　　225
• 13.10　QA与测试有差别　　227
• 第14章　管理项目群　　229
• 14.1　如果你要管理项目群　　229
• 14.2　将多个相关项目组织到一个发布版本中　　230
• 14.3　随时间推移组织多个相关项目　　232
• 14.3.1　将产品的多个版本组织到发布列车中　　232
• 14.3.2　让发布列车为你服务　　233
• 14.3.3　在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中　　234
• 14.4　管理项目经理　　234
• 14.5　创建项目群仪表板　　236
• 14.5.1　度量互相依赖的项目　　236
• 14.5.2　度量一系列项目　　237
• 第15章　结束项目　　238
• 15.1　管理发布早期版本的请求　　238
• 15.2　管理beta版本　　239
• 15.3　项目经理何时知道无法按时发布项目　　240
• 15.3.1　“避免小的偏差”　　240
• 15.3.2　承诺一个新日期　　241
• 15.3.3　估算系统测试时间　　243
• 15.3.4　在时间不够的情况下管理系统测试　　245
• 15.4　指导项目走向完成　　246
• 15.4.1　管理“结束游戏”　　247
• 15.4.2　避免“缺陷提升和降级的游戏”　　247
• 15.4.3　准备项目回顾　　248
• 15.4.4　准备庆祝　　249
• 15.5　取消项目　　251
• 第16章　管理项目组合　　253
• 16.1　构建所有项目的组合　　253
• 16.2　评估项目　　254
• 16.2.1　定性评估项目　　254
• 16.2.2　定量评估项目　　255
• 16.3　决定现在为哪个项目提供资金　　255
• 16.4　对组合中的项目进行排序　　256
• 16.5　尽快启动项目　　256
• 16.6　使用产品待办事项列表管理新功能需求　　258
• 16.6.1　构建产品待办事项列表　　258
• 16.6.2　管理待办事项列表　　260
• 16.7　组合管理答疑　　260
• 16.7.1　管理从事多个项目多个任务的情况　　260
• 16.7.2　说服管理层：“切换上下文”是个坏主意　　261
• 16.7.3　如何对多任务说“不”　　263
• 附录A　关于项目生命周期的更多详细信息　　266
• 附录B　术语汇总　　276
• 附录C　参考书目　　278